“秦山奇跡”
不長的總經(jīng)理任期內(nèi)，實現(xiàn)了中核集團“扭虧增盈”且效益連年遞增，雖然在業(yè)界傳為美談，但更讓康日新津津樂道的，還是在“秦山三核”任職時期所摸索出的一套管理模式。在他看來，無論是秦山還是總部的成績都得益于自己首先擁有了一個管理的“秘方”。
秦山三核，全稱“秦山三期（重水堆）核電站工程”。作為我國首座商用重水堆核電站， 有兩臺裝機容量為70萬千瓦的核電機組。2002年12月31日和2003年7月24日，1號和2號機組分別投入商業(yè)運行。整個工程比合同提前112天完成。2005年9月22日通過國家竣工驗收。工程概算比國家批準的投資額減少25億元，提前投入商業(yè)運行產(chǎn)生效益15億元，在引進加拿大重水堆技術(shù)的基礎(chǔ)上，秦山三期核電機組實施了99項設(shè)計變更，創(chuàng)造了多項同類型機組建設(shè)的世界紀錄。運行至今，“沒有出現(xiàn)過任何重大問題”。在進度、投資和質(zhì)量三大控制方面，都取得了很好的成果。
“坦白地講，我很自豪，而最讓我自豪的，還是在這個過程當中我所摸索出的一套管理模式”。
那套讓康日新為之得意的新型管理模式，就是“垂直管理，分級授權(quán)，相互協(xié)作，橫向約束、程序化和信息化運作”。秦山三核的成功建設(shè)，和管理模式的科學(xué)和先進不無關(guān)系。擔任中核集團總經(jīng)理后，康日新在此基礎(chǔ)上，通過改進和完善，最終形成集團公司的新型管理模式，即“垂直管理，分級授權(quán)、橫向協(xié)作，相互監(jiān)督，規(guī)范化、程序化和信息化運作。”
“垂直管理, 分級授權(quán)”， 強調(diào) “服從”、“一個上級”、“逐級”原則；上下級之間，自上而下，有個管理與服從的一對一關(guān)系；行政隸屬上，只有一個上級，即直接上級，下級必須服從上級， 請示和報告，不可以越級，一切嚴格按照程序執(zhí)行。
“橫向協(xié)作，相互監(jiān)督”，指的是各個部門之間級別上彼此平等，不存在誰管理誰，每個部門，只有職能的區(qū)別，只對自己的工作行為和結(jié)果負責，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)公司或者其它的相關(guān)制度或者規(guī)定，互相協(xié)作或者監(jiān)督。
以制度化為例：
“比如我的副總經(jīng)理審批權(quán)限是100萬元，如果他現(xiàn)在批了101萬元，即使超出這1萬塊錢，我們的財務(wù)一定會把它打回去的。三個部門，拿錢的、蓋章的、開票的，我曾經(jīng)把他們叫到我的辦公室，說你以控制我為主，你只要管住我這個總經(jīng)理了，你就能管住任何人。舉例說，假如我寫了個501萬元，寫‘總經(jīng)理康日新’你怎么辦？對于一般人來說，總經(jīng)理寫了誰敢違背啊？但是我們的財務(wù)人員就敢退回去，“康總，這是無效的，因為你必須寫董事長康日新，總經(jīng)理授權(quán)最高限是500萬元”。
在“服從”的原則上，不能是絕對服從或者盲目服從。如果上級違法亂紀，或者做出的決定，會對企業(yè)帶來重大危害，后果顯而易見時，下級可以不服從。權(quán)利之外，規(guī)章制度面前人人平等。大家于是明白，康總是講“法”的。
“就秦山三核工程而言，239億元人民幣用51.5個月去花完，一天平均支出1500萬元，幾千萬的經(jīng)費批復(fù)短時間即可決定，這樣大的支出數(shù)額，沒有嚴格的制度怎么行？”
制度深入人心，趣事也時有發(fā)生了：
曾經(jīng)有處長申請，為一部分離退休干部舉辦個春節(jié)茶話會，提出兩萬元的經(jīng)費支持。康慨然應(yīng)允，然而申請卻被財務(wù)處駁回，“不行，康總批了也不管用。” 康不解，“以前批的都可以，為什么這次不行？”財務(wù)人員解釋，“以前批個同意， 按照財務(wù)規(guī)章制度就走了，你這次不僅寫同意，還標明了哪個科目支出，而按照規(guī)定，經(jīng)費是不能從這個地方支出的。”
制度嚴格執(zhí)行的結(jié)果，最終得到的是廣泛的認可。
2004年，秦山核電站三期工程竣工前，國家派人到秦山三核進行審計檢查，看了他們的管理制度和賬目，用了不到原計劃一半的時間就走了。秦山三期順利通過了國家審計。
“我當時告訴我的下屬，不是他們對康日新多么認可，而是對國家的財務(wù)制度認可。即使十年、二十年之后，如果你到秦山三期去，依然會發(fā)現(xiàn)是沒有任何問題的。”
“放權(quán)”的感覺
當老總的，能夠像康日新這般輕松的并不多。在中央黨校進修時，兩個月的學(xué)習期間，班上很多企業(yè)的老總幾乎每周都要至少請上兩次假回去處理問題。惟獨康日新，整整八周從未因集團的事請假回去過一次。
既要忙于上課，又要為請假而苦不堪言的老總們不解地問：“老康，你怎么都敢放開了？”
他笑道：“我走前已經(jīng)授權(quán)，他們現(xiàn)在都分別在授權(quán)范圍內(nèi)，各自做著各自的事情。”
重視團隊作用的發(fā)揮，堪稱康日新管理的一大特色。每逢進修學(xué)習或者出差的那段時間，他都會授權(quán)給副總經(jīng)理，“某年某月某日在外出差，在此期間，按照集團公司分工的各自職責進行工作，總經(jīng)理的職權(quán)由××代理”等等。然后是復(fù)印件存檔，財務(wù)報銷、合同蓋章都一并附上。一旦簽署完委托或者授權(quán)，即使他還沒走，下邊人只要看到授權(quán)書，有事也不會再找他，而是直接去找副總經(jīng)理，副總經(jīng)理則毫不客氣，該批就批。
還以中央黨校學(xué)習期間的事情為例：每個星期五的下午黨校不安排課程，而是讓大家回去處理問題。這中間他有時候回來，會問主持工作的副總經(jīng)理有什么事嗎，然而這位二把手的回答從來是沒有。他呢，回來以后，無非就是看看文件和瀏覽一下內(nèi)網(wǎng)，并不處理具體事務(wù)，因為所有該批的都被副職批過了。
“我是不喜歡攬權(quán)的，你看咱們談話這么長時間，有人來找我嗎？沒有。我之所以輕松的原因就在于此。絕不是因為有記者在這里，故意回避。平時也是這樣 ……”康日新說。
自得之意溢于言表。
對于“放權(quán)”，康日新有自己的思考：“放權(quán)”的結(jié)果，使自己擁有了更多的時間, 可以從容地靜下來想一些大的事情,并且提前一步作好規(guī)劃。對他而言，在“每年的上半年會想著下半年的事，下半年則一定想著第二年的事”。 副總、部門主任亦如此，不過是不同的崗位上，所想的內(nèi)容不同而已。
學(xué)習當中找“甜頭”
任秦山三核總經(jīng)理期間，某天工作之余，康日新順手抄起電視遙控器。電視打開，正值中央臺某管理類節(jié)目的播放， 介紹一本書《A管理模式》，說到過度攬權(quán)帶來的弊病，節(jié)目濃墨重彩，輔之以片段加以說明。無非是提醒管理者：莫過度攬權(quán)，讓大家都動起來。
此時的康日新，凝神，沉思，頓悟之余，第二天迅速買來《A管理模式》，仔細研讀，反復(fù)咀嚼，根據(jù)其中的管理思想，結(jié)合核電的實際情況，融會貫通，舉一反三。對照書中的管理理念，“垂直指揮”演繹成了“垂直管理”；“橫向聯(lián)絡(luò)”演變?yōu)?ldquo;橫向協(xié)作”，“檢查反饋”變通為“相互監(jiān)督”等等。
《A管理模式》，在康那里，被視為管理的經(jīng)典，自己率先受益之余，還號召大家學(xué)習。先是號召秦山三期處級以上干部學(xué)習一年有余，然后提出秦山三期自己的管理模式。
學(xué)習是康日新日常的必須，不僅從書本中學(xué)習理論,還從同行那里尋找和借鑒經(jīng)驗。在他看來，“一個人如果老是看到自己的優(yōu)點，卻看不到自己的缺點，也就沒覺悟了。”
剛?cè)デ厣綍r，因為要和加拿大人打交道，他去找和法國人打了多年交道的大亞灣一位副總請教，這位同行坦誠相告：“日新啊， 跟外國人打交道，從合同生效的第一天起，就要為上法庭準備資料。”
一語提醒夢中人。從此他要求工程的任何一個細節(jié)都務(wù)必做到精準。最終，一個28．8億美元的大型項目，雙方的誤差不過是200萬美元。
在清華大學(xué)讀EMBA期間，對于24門課程 ，他很少像別人那樣記很多筆記，而是針對老師所講，用自己的話加以提煉和概括，再結(jié)合企業(yè)的實際情況加以運用。 “你看我的筆記。”康抱來一大摞書籍，翻開一頁，指著一行，藍色的蠅楷小字，記著“高層通才,中層專才,基層干才“。“這些思想，我從課堂上得來，現(xiàn)在已經(jīng)用在了我的實際管理當中。”他說。 “10萬人中，總經(jīng)理作為通才，考慮問題必須全面，所以必須什么都懂一些；專才作為中級專業(yè)人才，要求在其所在專業(yè)、行業(yè)、或者領(lǐng)域里面考慮全面一點；干才就是干活的，比如你是看門的，如果看到來人拿有效證件，就讓他進來，至于他進來要找哪個部門，你不用管。” 在清華，新加坡莫少昆教授上課，提醒企業(yè)老總們，“如果有些問題影響企業(yè)的發(fā)展，要不惜代價將它處理掉，如果不影響企業(yè)的發(fā)展，可以慢慢來。很多管理者，對于企業(yè)發(fā)展當中的一些薄弱環(huán)節(jié)總是不解決，事實上，解決問題可能需要三五千萬，但是問題解決之后，也許會產(chǎn)生三五個億的效益…… ” 康日新大悟。于是產(chǎn)生了解決浙江省和中核集團之間當年為建設(shè)秦山核電站期間遺留矛盾的辦法，并最終處理妥善。
